Cartographie des processus

5 idées reçues en QSE

Alban OSSART Accueil, Management, Management, Qualité, Système QSE Leave a Comment

Avez-vous déjà été confrontés à des idées reçues alors même que ces idées proviennent de collègues en charges des démarches QSE dans votre société ?

Cet article recense les 5 idées reçues qui m’ont réellement handicapées dans les premières années de ma carrière QSE. Les avez-vous déjà rencontrées ?

  1. « Toutes les activités d’une société doivent automatiquement être transcrites en processus »

Pour répondre à cette question, je vais commencer par rappeler la définition d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) telle qu’elle est présente dans l’ISO 9000 v.2015:

« Le SMQ est constitué de processus corrélés. […] » (2.3.4.2 Fondement). Ces processus « […] peuvent être définis, mesurés et améliorés. » et ils « […] interagissent pour fournir des résultats cohérents avec les objectifs de l’organisme […]. Les processus sont formés d’activités corrélées, certaines fournissant des éléments de sortie utilisés par d’autres comme éléments d’entrée. » (2.4.1.3 Processus)

Je reconnais qu’après avoir tout dit de cette manière, je n’ai pas forcément apporté un réel éclaircissement sur cette première idée reçue. L’ISO 9001 v.2015 nous apporte tout de même plusieurs clés qui pourraient nous aider à trancher sur cette question :

  • « Les processus peuvent être définis, mesurés et améliorés » :
    • Devons-nous tout gérer en processus ? L’ISO nous laisse un choix salutaire sans quoi nos cartographies des processus risqueraient de devenir ingérables.
    • L’ISO nous indique également qu’un processus peut être « mesuré ». Cette possibilité ne nous facilite pas la vie car elle pose une autre question : si une activité peut être mesurée, doit-elle être forcément transcrite en processus ?
  • Ces processus « […] interagissent pour fournir des résultats cohérents avec les objectifs de l’organisme […] » :
    • Si une activité donne des résultats cohérents avec les objectifs de la société, doit-elle être transformée en processus ?
  • « Les processus sont formés d’activités corrélées » :
    • Un processus se compose d’activités qui pourraient elles-mêmes être composées de sous-activités ;
    • Un processus pourrait même être composé de sous-processus …

Tous ces éléments nous conduisent à une conclusion : l’ISO nous permet de structurer notre cartographie de la manière qui nous convient le mieux du moment que nous sommes en mesure d’en expliquer la cohérence.

Lorsque j’ai dû repenser la cartographie des processus de ma société (je suis en train de le faire), j’ai choisi de fonctionner de la manière suivante :

  • Quelles sont les « grande activités » présentes dans ma société qui sont nécessaires et suffisantes afin de répondre aux demandes de nos clients ?
  • Quelles sont les données d’entrée et de sortie de ces activités ?
  • Comment ces activités sont-elles corrélées ensemble ?
  • L’ensemble de ces activités prend-il en compte les besoins et attentes des parties prenantes pertinentes ?
  • Chacune des activités identifiées doit-elle être « pilotée » (avec stratégie, objectifs et indicateurs) ou juste « réalisée » ?

Une fois que vous avez répondu à ces questions, vous disposez d’une première cartographie cohérente et exploitable. Celle-ci est-elle parfaite ? Cette méthode ne cherche pas la perfection mais l’adéquation entre vos processus et votre organisation : ce qui est déjà un bon début, non ?

  1. Tous les processus doivent apporter une valeur ajoutée pour le client final

Un amalgame est souvent présent dans la définition du terme « client final » : ce client est-il celui d’un processus, d’une activité, interne ou externe ?

Pour ma part, un processus ne doit pas forcément apporter une valeur ajoutée réelle à lui seul mais il peut également participer à la valeur ajoutée d’un ou plusieurs autres processus en leur donnant les ressources nécessaires. N’est-ce pas la vocation des processus supports ?

Mon propos se concentre davantage sur l’utilité d’un processus que sur la valeur ajoutée intrinsèque de celui-ci. Une cartographie doit répondre à une expression simple : elle doit être « nécessaire et suffisante » pour retranscrire une activité complète et viable d’une organisation.

  1. Il n’existe qu’une seule bonne méthode de formalisation des processus

Pensez-vous réellement qu’il n’existe qu’une manière de formaliser un processus et toute la cartographie dans la foulée ? Certains vous diront que les processus doivent être formalisés verticalement, horizontalement, avec une colonne spécifique par acteur, sur une page ou plusieurs, sous un format mind-mapping ou un autre.

Quoi qu’il en soit, ne vous bloquez pas sur une seule formalisation possible car elle aura pour résultat de limiter votre perception de votre organisation. S’il ne devait y avoir qu’une seule personne qui doive garder un esprit ouvert, ce sera vous.

  1. Moins il y a de processus dans une cartographie, mieux c’est

J’ai pu entendre qu’une cartographie des processus d’un organisme devait avoir un maximum de 8-10 processus pour être cohérente et exploitable : mais pourquoi devrions-nous nous créer des contraintes supplémentaires dans un exercice qui est déjà en soi compliqué ?

Je vous conseille de ne pas vous limiter dans la première version de votre cartographie des processus. Vous serez en meilleure position pour identifier les regroupements possibles.

Et si vous vous retrouviez avec 25 processus, est-ce que ce serait si grave ? Si cette cartographie vous correspond vraiment, pourquoi devriez-vous la torturer pour rentrer dans des standards forcés ?

Je vous conseille également de vous poser les questions dont nous avons parlé au 1) et de viser plusieurs niveaux de cartographie (processus, sous-processus, activités, procédures) de manière à ce que votre cartographie corresponde réellement à votre organisation et pas juste à une vision qualiticienne déconnectée.

  1. Le propriétaire d’un processus ne peut pas en être le pilote

Tout d’abord, il est important de redéfinir ce que l’on entend par ces deux termes puisque l’ISO 9001 v.2015 ne parle plus de propriétaire mais plutôt de parties intéressées et de parties prenantes :

  • Propriétaire :
    • Personne à laquelle est imputée la responsabilité de s’assurer qu’un processus est adapté aux besoins ;
  • Pilote :
    • Personne qui s’assure de la conformité et de la cohérence du processus par rapport aux exigences internes (le système de management) et aux exigences clients ;
    • Il est garant :
      • du déploiement, au niveau de son processus, des objectifs généraux issus des axes stratégiques déterminés par la direction ;
      • de l’efficacité et de l’efficience du processus notamment par l’évaluation des ressources allouées.
    • Il a à sa charge :
      • d’adapter le processus aux évolutions de son environnement extérieur ;
      • d’évaluer le niveau de maturité de son processus afin de situer son degré de maîtrise dans une démarche d’amélioration continue ;
      • de remonter les informations importantes concernant le fonctionnement du processus au propriétaire et au service QSE.

Dans les PME et grandes sociétés, ces rôles peuvent plus facilement être répartis parmi les différentes personnes de la société. Demandez-vous s’il est toujours pertinent de différencier ces deux fonctions.

Je vous conseille cependant de favoriser la distinction entre « Propriétaire », celui qui doit avoir suffisamment de recul pour juger de l’adéquation du processus aux besoins/exigences identifiées, et « Pilote », celui qui va œuvrer au quotidien pour maintenir le cap.

Être le nez dans le guidon et prendre du recul sont des postures qui sont très difficiles voire impossibles à concilier.

Et vous, qu’en pensez-vous ?
A bientôt sur EPSILON QSE.

Alban OSSART


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